Stratégie du Y : préparer votre entreprise à demain grâce à une bifurcation robuste et soutenable

Revoir le concept de stratégie

La grande majorité des stratégies d’entreprises se positionnent à court terme et dans un contexte de marché. Aujourd’hui, elles imposent des œillères à l’entreprise. Pour assurer sa pérennité, il est impératif de prendre conscience que l’entreprise n’évolue plus seulement dans un marché économique concurrentiel, mais également dans un monde physique, sous contrainte.

L’économie sera radicalement bouleversée dans les décennies à venir. Parmi les pressions qui pèsent sur le marché, on peut citer le dérèglement climatique, les crises énergétiques à répétition, les pénuries de ressources métalliques, les épidémies… 

Face à cette instabilité croissante, une équipe dirigeante peut être tentée d’aller au plus urgent. Combien d’entreprise, après la crise énergétique de 2022 ont réellement mis en place une stratégie de résilience énergétique pour être prêtes à des scénarios comme celui que nous connaissons aujourd’hui avec le blocage du détroit d’Ormuz ?

Si certaines entreprises mettent en place des Plans de Continuité d’Activité, ces derniers ne prennent (en général) pas en compte les risques systémiques.

De ce constat nous tirons deux conclusions :

• La stratégie d’entreprise doit s’envisager à long termes, entre 10 et 15 ans pour anticiper ces bouleversements et mieux s’y préparer.
• Elle doit mettre en place de réels moyens pour limiter ses impacts qui sont à l’origine de ces déstabilisations (surconsommation d’énergie, délocalisation, émission de CO2, artificialisation des sols) et s’adapter aux contraintes actuelles et futures.

Dans leur ouvrage La Stratégie du Y, Alan Fustec, Timothée Fustec et Arnaud Bergero proposent une méthode concrète pour faire évoluer l’entreprise et à fortiori tout type d’organisation, vers la robustesse et la soutenabilité. La stratégie du Y est une méthode pragmatique et d’anticipation qui va permettre de faire bifurquer l’entreprise vers un modèle adapté au monde de demain.

La stratégie du Y vient remettre en question l’activité de l’entreprise pour atteindre la robustesse et la soutenabilité.

La méthode propose une évolution en deux branches. Une première branche continue l’activité historique de l’entreprise. À la suite d’un diagnostic complet sur sa valeur créé et détruite sur le plan économique, social et environnemental, associé à une étude des risques, l’entreprise définit une seconde branche. Cette branche « hystérique » développe une activité intrapreneuriale. Elle se fixe les objectifs les plus ambitieux en matière de soutenabilité et vise la pérennité économique grâce à la robustesse plutôt que le profit à court termes. Progressivement, la branche hystérique prend le pas sur la branche historique.

Cette transformation en deux branches, permet de limiter les risques et d’expérimenter pour une transformation sur 10 ans.

La stratégie du Y propose des outils pour mener à bien une bifurcation ambitieuse et comment les agencer :

• La mesure en triple comptabilité
• Une étude prospective des risques
• La mesure du capital immatériel de l’entreprise
• Des étapes pour le plan stratégique des deux branches

Pour construire cette bifurcation, il est nécessaire d’avoir une vision éclairée des enjeux actuelles et futurs de notre économie.

CONSTAT – Un monde physique qui s’oppose au modèle actuel de la société de consommation linéaire

Identifiées par le Stockholm Resilience Center (2009), les limites planétaires sont des seuils de phénomènes biogéophysiques qui nous permettent d’évaluer l’équilibre du système Terre. Lorsqu’un seuil est dépassé, les conditions du fonctionnement actuel de notre planète sont menacées. Pour la limite planétaire « changement climatique », le seuil est notamment une concentration de CO2 à ne pas dépasser dans l’atmosphère.

Si ce seuil n’est pas respecté, les risques liés au climat pour nos sociétés augmentent. Cela se concrétise par l’augmentation moyenne de la température du globe. Ce qui engendre l’augmentation de la fréquence des inondations, des dômes de chaleurs, des sécheresses… Des conséquences que nous subissons en France, désormais chaque année et qui ont un coût pour nos activités. Les limites planétaires sont au nombre de 9, et d’après les derniers travaux sur ce modèle, 7 sont désormais dépassées (Planetary Health Check 2025).

Figure 1-The evolution of the planetary boundaries framework. Licenced under CC BY-NC-ND 3.0 (Credit: Azote for Stockholm Resilience Centre, Stockholm University. Based on Sakschewski and Caesar et al. 2025, Richardson et al. 2023, Steffen et al. 2015, and Rockst

Les 9 limites planétaires :

1. Le changement climatique (dépassée),
2. L’érosion de la biodiversité (dépassée),
3. L’appauvrissement de l’ozone stratosphérique (non dépassée),
4. L’acidification des océans (dépassée),
5. La perturbation des cycles biogéochimiques de l’azote et du phosphore (dépassée),
6. Les changements d’utilisation des sols (dépassée),
7. L’utilisation mondiale de l’eau (dépassée),
8. L’augmentation des aérosols dans l’atmosphère (non dépassée),
9. L’introductiond’entités nouvelles dans la biosphère (dépassée),

Aujourd’hui, les acteurs soucieux de s’engager dans une transition écologique ambitieuse, s’empare de ce cadre. Nous pourrions citer, le Pacte vert européen que l’Europe qui vise à long terme l’objectif de « vivre bien, sous les seuils des frontières planétaires » (8th Environment Action Programme, 2022) Kering, l’Oréal, qui l’utilisent comme cadre d’actions (Deloitte 2025), ou encore la ville de Grenoble qui oriente sa politique territoriale à travers ce cadre (site de la Ville de Grenoble). 

Avoir un objectif clair est indispensable pour établir une stratégie d’entreprise. Les limites planétaires proposent un cadre qui définit cet objectif, des seuils à respecter. Pour autant, ce dernier n’est pas suffisant. Kate Raworth, économiste britannique, y associe des besoins fondamentaux. 

En effet, la recherche du respect des limites planétaires ne doit pas nous empêcher de combler les besoins essentiels pour tous les êtres humains. Kate Raworth définit ainsi un plafond environnemental (les limites planétaires) à ne pas dépasser et un plancher social à respecter. Elle nomme ce principe « l’économie du Donut ».

Outre les enjeux environnementaux et sociaux, le monde est instable sur le plan géopolitique. Cela a pour conséquence, un manque de visibilité sur l’évolution des prix de l’énergie et des ressources nécessaires aux fonctionnements de nos entreprises. Ce qui complique a priori la mise en place de nos stratégies de transition ; tout en les rendant strictement nécessaires.  

Pour ne prendre qu’un exemple, l’augmentation du prix du cuivre s’explique aussi bien aujourd’hui pour des raisons géopolitiques et de marché, que d’un manque de ressources minières (minéral info). Pour subvenir aux besoins de la transition écologique le rythme d’ouverture de mines de cuivre est trop faible.

En effet, les auteurs de « Métaux, le nouvel or noir : demain la pénurie ?» estiment qu’il faudrait ouvrir 80 mines de cuivre pour répondre au besoin de la transition écologique, que le délai d’ouverture d’une mine est de 17 ans, et qu’il faudrait les ouvrir dans les 3 ans. Or, Il n’y actuellement que 10 projets en cours. Le cuivre, est utilisé pour nos réseaux électriques, pour nos canalisations, nos téléphones et ordinateurs, les éoliennes… et bien d’autres outils essentiels de notre quotidien.

Face à ce constat, il semble dangereux de faire l’autruche. C’est pourtant le cas de bon nombre d’entreprise qui avec le recul de la CSRD, ont décidé d’attendre alors que « le scénario de statu quo des politiques menées face au dérèglement climatique entrainerait une perte de 11,4 points de PIB à horizon 2050 » (CESE 2026).

METHODE – Concrètement, on fait quoi ?

L’objectif

L’objectif de l’entreprise qui se lance dans une Stratégie du Y se résume en deux mots :

• La robustesse d’une part, au sens ou l’entend Olivier Hamant,
• et la soutenabilité d’autre part, c’est-à-dire le respect des limites planétaires rapportée à l’échelle de son entreprise.

L’entreprise doit être robuste, car elle doit faire face à des crises, tout en anticipant les besoins de ses clients dans le futur. Elle doit changer de dynamique, ne plus viser son profit à court termes, mais assurer qu’elle sera toujours présente dans 10 ou 15 ans.

De plus, pour réduire ses dépendances et limiter son impact environnemental, source de déséquilibre pour l’économie entière, elle recherche le respect des limites planétaires.

L’outil de triple comptabilité : rendre concret le Donut

Cet objectif ambitieux n’est pas un leurre, ou une formulation marketing. Il peut être effectivement mesuré, et est atteignable par l’entreprise. Nous recommandons l’utilisation de la méthode de triple comptabilité Thésaurus 3K mis au point par Goodwill-management, dont le travail est poursuivi au sein de la Chaire de recherche T3K.

La T3K permet d’évaluer les impacts d’une entreprise sur 7 critères environnementaux et 8 sociaux. Les impacts de l’entreprise peuvent être financiarisés et être ajoutés au bilan comptable de l’entreprise pour constituer un bilan comptable étendu. Les externalités sont ainsi prises en compte dans la gestion financière de l’entreprise.

Critères environnementaux :

Critères sociaux :

Pour chacun de ces critères, des quotas sont fixés pour l’entreprise, à quelques exceptions (télétravail, mécénat). Les quotas environnementaux se basent pour la plupart sur le cadre scientifique des limites planétaires. Ont été ajoutées à ces limites l’extraction des ressources fossiles et minérales, qui est un indicateur important pour estimer les dépendances de l’entreprise et sa participation à la déplétion des stocks de ressources. D’autres limites ont été supprimées, étant moins pertinentes à l’échelle de l’entreprise ou plus difficile à mesurer.

Cette méthode T3K constitue un outil de pilotage pour l’entreprise pour se positionner sur un Donut à son échelle. C’est elle qui va permettre d’assurer le suivi de l’objectif de soutenabilité forte de l’entreprise et de sa responsabilité sociale. La stratégie du Y se fixe donc comme objectif de respecter des seuils de responsabilités. Grâce à cet outil, la recherche de la soutenabilité est possible. L’entreprise n’est plus dans la simple comparaison.

Une stratégie en deux branches

Aujourd’hui, les entreprises françaises dépassent par 3 fois leurs quotas de limites planétaires. Mettre en place une stratégie RSE ne permet que de réduire de 20 à 30 % ses impacts (Agence LUCIE, 2024). La marche à franchir vers la soutenabilité forte est donc très haute. Une entreprise ne pourra l’atteindre qu’à travers une transformation profonde de son modèle. L’entreprise pour effectuer ce défi de bifurcation, tout en limitant les risques, doit imaginer sa transformation en deux branches.

Il est évident qu’un virage serré dans la stratégie de l’entreprise est dangereux. Imaginons une entreprise qui produit des piscines, ou une station de ski. Si à court termes la première fait évoluer son offre pour proposer du stockage d’eau éco-conçu, et que la deuxième propose des randonnées en montagnes… Le tout en arrêtant de proposer des piscines et du ski. Nous sommes d’accord que ces entreprises vont perdre leurs clients.

Nous sommes aussi d’accord pour dire qu’aucune équipe dirigeante n’envisagerait de procéder à un changement d’offre aussi brutale comme plan stratégique ? Pourtant, prenons l’exemple bien connu de Kodak. L’entreprise était leader de la photographie argentique dans les années 1980, elle a ignoré le virage vers le digital. Une redirection à court termes était impossible. Ce qui s’est soldé par la banqueroute.

La stratégie du Y est une stratégie d’anticipation qui va permettre aux équipes dirigeantes de s’assurer de l’adaptabilité de leur offre et de sa pertinence future. Prenons l’exemple de la société ILM (Industrial Light and Magic) créée par Georges Lucas pour produire les effets spéciaux de Star Wars (1977). Dans ces années-là, il n’y avait pas d’effets spéciaux numériques, tout était analogique.

Les « lasers » étaient dessinés et coloriés directement sur la pellicule. La technologie se développant, Georges Lucas a su reconnaître le potentiel du digital pour l’industrie du cinéma, et il en a fait activement la promotion, alors que personne n’y croyait. Il a donc créé une branche dédiée dans ILM en parallèle des effets spéciaux plus classiques, en investissant dans du matériel. Cette stratégie a payé, et de nombreux réalisateurs et producteurs ont confié les effets spéciaux de leurs films à ILM. Progressivement, il a été proposé aux employés des effets spéciaux analogiques de rejoindre l’équipe digital grâce à de la formation.

Si l’histoire d’ILM n’est pas liée au développement durable ou aux risques systémiques, elle illustre trois choses :

• L’innovation, basée sur de la prospective, doit être envisagée comme une véritable alternative et non-pas comme un simple « élément différenciant »,
• L’anticipation a facilité la bifurcation, permettant de maintenir au moins partiellement le capital humain de l’entreprise,
• La transformation en deux branches a limité la prise de risque.

Nous allons maintenant explorer les étapes pour établir une stratégie sur chacune des branches permettant la bifurcation.

La branche historique

La première branche « historique » vise à faire évoluer l’activité historique de l’entreprise sans transformation radicale, en appliquant une démarche RSE. Pour cela, un diagnostic complet de l’entreprise est nécessaire, notamment sur le plan immatériel.

Une grande partie de la valeur d’une entreprise est immatérielle, et n’est pas présente dans son bilan. Il est par exemple impossible d’y constater la compétence des salariés (capital humain), la valeur de la marque de l’entreprise, ou encore la qualité des clients (si ces derniers payent bien notamment). La stratégie vise avant tout à développer les actifs de l’entreprise. Le CA et la rentabilité en sont des résultantes.

Le business plan du canal historique établit donc une cible sur le plan :

• Financier
• Capital immatériel (méthode Thésaurus Bercy)
• Réduction de l’empreinte environnemental

Ce plan n’implique pour l’instant aucune modification du modèle. Il établit une trajectoire intégrant pleinement une stratégie RSE à la stratégie de l’entreprise.

La branche hystérique

La deuxième branche, nommée « hystérique » est une branche intrapreneuriale. Le terme hystérique est un pied de nez à tous ceux qui voient en l’éco-anxiété et en la volonté de transformation pour une économie soutenable une forme d’hystérie.

La branche hystérique développe une nouvelle activité innovante à partir de deux outils :

• La triple comptabilité pour suivre l’objectif de soutenabilité forte.
• Une étude prospective des risques qui pousse à anticiper la perte de chiffre d’affaires future.

L’étude prospective des risques doit répondre aux questions​ « ​À quoi ressemblera l’économie française, et plus particulièrement, le secteur de l’entreprise dans 10 ans ? Quel est le niveau d’impact de cette évolution sur le BP provisoire du canal historique (ou du CA actuel) ? »

Cette étape reprend les enjeux cités au début de cet article et vient les appliquer au plan de développement de l’entreprise, pour déterminer les impacts sur son fonctionnement et donc son chiffre d’affaires.

Il faut donc commencer par identifier tous les risques qui pèsent sur l’activité (voici quelques exemples pour une activité de réparation automobile) :

1. Part des salariés au SMIC en 2035 (pouvoir d’achat)​
2. Prix de l’électricité​
3. Prix du pétrole ​
4. Prix des métaux (Cuivre, Cobalt, Lithium, Nickel)​
5. Clients n’ayant aucun moyen d’accès à de la mobilité douce ou en commun
6. Part de la population vivant en ZFE ​
7. Ecart prix voiture électrique vs thermique​
8. Part des achats réalisés par internet vs 2023. ​
9. Taux de consommateurs renonçant à la voiture par conviction

Ces risques ou opportunités sont ensuite regroupés dans un arbre de conséquences sur le CA. Elles constituent ainsi les variables du modèle.

Le tendanciel est établi sans contraintes, il donne un point de repère pour établir des inflexions selon les scénarios. Chaque variable va venir faire baisser ou augmenter le chiffre d’affaires prévisionnel.

Cet outil nommé WATIF permet d’établir une baisse de CA en fonction de l’évolution de la société et donc poussant l’entreprise à se réinventer, à travers cette nouvelle branche hystérique.

La branche hystérique par définition iconoclaste va être le laboratoire d’expérimentation de l’entreprise. Cette dernière doit faire muter l’ADN de l’entreprise (son cœur de métier et ses compétences) pour imaginer une nouvelle activité.

La stratégie globale de l’entreprise va chercher à faire grandir l’activité hystérique par rapport à l’activité historique. Cette dernière se réduit progressivement et permet à l’ensemble de l’entreprise de bifurquer vers le modèle soutenable et robuste.

Ainsi à travers la seconde branche, elle va pouvoir mettre en place des solutions innovantes, comme la mise en place d’un nouveau modèle économique comme l’économie de la fonctionnalité, la relocalisation, l’innovation frugale.

RESULTATS – Des entreprises qui mènent une stratégie du Y

Prenons un exemple d’entreprise en pleine stratégie du Y (et qui se revendiquent comme tel). L’entreprise Lobodis est une entreprise de torréfaction de café basé à Bain de Bretagne qui emploie une quarantaine de personnes et réalise 15 millions de chiffre d’affaires. Lobodis compte parmi les premières entreprises françaises à s’être engagées dans le commerce équitable du café et détient le label Bretagne 26000.

De plus elle travaille quotidiennement avec un ESAT pour réaliser sa production. Ces actions témoignent de son engagement en matière de responsabilité sociétale. Pour autant, elle a conscience que son activité sera soumise à de forte contrainte dans le futur. On estime, en effet, qu’en 2050, la moitié des zones où l’on cultive le café dans le monde ne seront plus viables en raison du changement climatique (tendance agriculture 2022) Pour l’activité de Lobodis, cela veut dire nécessairement une augmentation des prix et/ou une baisse de l’activité lié café.

C’est donc par anticipation que Lobodis a imaginé un nouvel atelier au sein de son entreprise pour torréfier du lupin, une graine locale. La torréfaction de cette graine permet de produire une boisson cousine du café. Cette transformation s’accompagne d’une réflexion sur l’offre de l’entreprise, qui se diversifie pour se rapprocher de ses clients finaux, notamment à travers des offres de services en lien avec le café.

CONCLUSION – En deux mots

La stratégie du Y se résumerait ainsi : la création d’une nouvelle activité robuste et soutenable qui vient supplanter progressivement l’activité historique de l’entreprise. Pour réussir cette bifurcation, la prospective et des outils de mesure en triple comptabilité sont indispensables. L’activité historique finance l’activité hystérique et, grâce à la formation, fait la bascule du capital humain d’une branche à l’autre.